Governança corporativa em empresas familiares

As empresas familiares são responsáveis por grande parte da produção global. Algumas estimativas indicam que 80% das empresas do mundo são familiares e no Brasil estamos próximos dessa participação.

Embora as famílias empresárias sejam maioria, nem todas conseguem chegar a segunda geração e apenas 10% delas sobrevivem até a quarta geração.  

Dentre as razões para que isso aconteça estão questões relacionadas a assuntos de governança corporativa (ou a falta dela) nas empresas.

É comum que as empresas familiares se tornem uma espécie de “cabide de empregos” abarcando vários componentes de diversas gerações da família.

Embora muitos deles possam ser capacitados para o trabalho, a presença constante de membros familiares nos quadros da empresa pode criar alguns conflitos de interesses. Por exemplo, considere que um dos objetivos estratégicos da empresa é o de ter uma equipe profissional, especializada e competente para alcançar as metas traçadas. E para esse fim, exige-se cada vez mais mão de obra especializada e bem treinada. O nível de exigência de capacitação precisa ser equivalente entre os profissionais contratados no mercado e profissionais advindos da família, o que nem sempre ocorre.

Para isso, é importante que dentro da estrutura de governança corporativa da empresa familiar exista um Comitê de Pessoas, que desenhe o plano de capacitação de toda equipe, inclusive dos membros da família.

O exemplo acima transparece outra questão mais abrangente e bastante comum que é a presença da informalidade e falta de regras claras no funcionamento da empresa familiar. Muitas empresas apresentam pouco interesse em estabelecer processos e procedimentos que sigam regras pré-determinadas. A falta de disciplina em seguir padrões e processos, principalmente em relação a questões de progressão de cargos e carreira pode trazer consequências não desejadas como condutas improdutivas para a empresa e dificuldade de retenção de talentos, que é uma das preocupações mais relevantes das famílias empresárias.

Outra questão importante derivada da falta de processos claros e transparentes nas empresas familiares é a presença do conflito entre partes relacionadas. Esse conflito surge quando, por exemplo, pessoas e empresas ligadas a família prestam algum tipo de serviço para a empresa familiar. É muito comum encontrar situações nas quais os fornecimento de determinados itens para a produção são providos por empresas lideradas por pessoas que possuem algum vinculo com a família o que implica que certos processos podem não ser seguidos, como por exemplo, buscar vários orçamentos para o fornecimento do mesmo item de forma a minimizar os custos. A dificuldade de gerar mais eficiência na empresa familiar esbarra na presença desse tipo de situação. É possível mitigar parte desses conflitos através de processos bem estabelecidos que tirem a pessoalidade das relações comerciais entre partes relacionadas.

A pessoalidade nas empresas familiares também pode ocorrer no campo financeiro. Não raro as finanças familiares se confundem com as finanças corporativas. É difícil estabelecer um limite de abrangência, até para empresas de grande porte. A separação entre as finanças familiares e as finanças da empresa é condição necessária para o desenvolvimento saudável da companhia. E quanto menos profissionalizada é a empresa familiar, mais espaço existe para essa sobreposição financeira prejudicial.

Para que esses limites fiquem bem estabelecidos e sejam cumpridos, algumas instâncias de governança corporativa podem ser aderidas. Dois tipos de Conselhos podem ser úteis para essas situações conflitantes em empresas familiares.

O Conselho Consultivo é um órgão colegiado instituído para o assessoramento da Diretoria Executiva, no que tange aos assuntos de caráter estratégico para a execução do objeto social e missão institucional da empresa. Algumas das possíveis contribuições de um Conselho Consultivo robusto são:

1) a definição de acordos e combinações necessárias sejam eles protocolos, acordos ou planos de ações;

2) a melhora da comunicação com a família sobre a situação do negócio, incluindo a descrição dos problemas e a comunicação das decisões;

3) aumentar a harmonia e comunicação entre as gerações da família;

4) identificar o equilíbrio entre as necessidades da família e de investimentos nos negócios.

Para que essas contribuições sejam oriundas da atuação do Conselho Consultivo é interessante que um ou mais membros sejam classificados como independentes, isto é, que não tenham relação prévia, seja familiar ou comercial, com os sócios controladores. Essa independência permite, principalmente, a isenção na opinião e posicionamento nas deliberações do Conselho.

Outra instância de governança corporativa que pode mitigar os potenciais conflitos de interesses nas empresas familiares é a constituição do Conselho de Família.

O Conselho de Família é composto pelos membros da família com intuito de salvaguardar os interesses da mesma. O seu estatuto deve buscar fomentar práticas e iniciativas que promovam o apoio entre os membros, buscando definir os planos de desenvolvimento do negócio, com clareza da missão, visão e valores do grupo familiar além de versar sobre a preparação e participação dos membros da família. Esse é um Conselho que pode auxiliar na mediação de conflitos, definição de regras básicas e orientação das relações familiares.

Ainda que essa seja uma definição mais geral de Conselho de Família, é importante buscar a construção de um modelo personalizado, com um processo estudado e direcionado às necessidades daquela família empresária específica. Para isso, se faz necessário ouvir todos os membros da família envolvidos ou não na empresa, para que haja um alinhamento de expectativas e definição de estratégia de continuidade do negócio.

Segundo um levantamento da KPMG, 44% das empresas familiares acreditam que a próxima geração não está preparada para a sucessão das atividades da companhia, de forma que um dos principais objetivos do Conselho de Família deve ser o agir diretamente no desenvolvimento das novas gerações para assim, garantir a perenidade da empresa e a continuidade de seu legado.

Patricia Palomo é economista, mestre em políticas públicas e conselheira de empresas

*Texto originalmente publicado na Coluna Palavra do Gestor do Valor Econômico em 26/07/2022: https://valor.globo.com/financas/coluna/governanca-corporativa-em-empresas-familiares.ghtml